Construyendo un ambiente propicio para el intraemprendimiento de impacto

Karina Coleta (Profesora Asociada de la FDC, Brasil)

Heiko Spitzeck (Profesor Titular de la FDC, Brasil)

El impacto se ha convertido en una palabra de uso cada vez más frecuente en nuestros días. Tal vez porque nunca antes habíamos estado tan conectados y, por lo tanto, con la proximidad de las fronteras entre personas, organizaciones y naciones, crece la conciencia de cuánto nuestras acciones se afectan mutuamente. Ante esto, como afirma James Marins en su libro “La Era del Impacto”, “solo nos queda impulsar problemas o coconstruir soluciones”. El enfoque en el impacto positivo ha ganado fuerza entre los negocios. Aunque aún no constituye un estándar en el presente, la mentalidad orientada al impacto apunta en una dirección importante para el futuro.

Una de las maneras en que las organizaciones pueden explorar esta oportunidad de crear valor, dentro y fuera de sus fronteras, está en el intraemprendimiento de impacto. La figura del intraemprendedor combina la infraestructura y capacidades de la organización para promover innovaciones que aborden desafíos socioambientales a gran escala y, al mismo tiempo, representen valor comercial para la empresa. Este es un perfil que ilustra una de las frases memorables de Peter Drucker: “cada problema social y global de nuestros días es una oportunidad de negocio disfrazada”.

El servicio de dinero móvil lanzado en Kenia, por ejemplo, es uno de los casos clásicos de intraemprendimiento de impacto. El M-Pesa fue creado por Vodafone en 2007. En diez años, ya había sacado a 194,000 kenianos de la línea de pobreza, influyendo positivamente en la asignación del consumo y el trabajo de la población. En 2021, la empresa celebró 50 millones de clientes activos y, además del valor social, también generó valor para sí misma en términos de aumento de la base de consumidores y de ingresos.

Según el informe de la investigación #NotEnough – ESG e Innovación realizado por el Centro de Intraemprendimiento de la Fundación Dom Cabral, ejemplos como el de M-Pesa no pueden seguir siendo casos aislados y deben impulsarse como práctica de gestión. Sin embargo, todavía existe la idea de que este tipo de iniciativa crea poco o ningún valor financiero. Con esta cuestión en mente, la investigación examinó los datos de 420 grandes empresas brasileñas sumados a las respuestas de entrevistas en profundidad con consejeros, ejecutivos de nivel C, gerentes e intraemprendedores.

El análisis de los resultados llevó a la distribución de las empresas en dos grupos: 1. Organizaciones con baja inversión y estructuras menos sólidas en cuanto a ESG e Innovación (235 empresas); 2. Organizaciones con alta inversión y estructuras más robustas en términos de ESG e Innovación (185 empresas). Las empresas del grupo 2 (alta inversión) presentaron los principales impactos en relación con los diversos grupos de stakeholders:

Fuente: Informe #NotEnough

El camino hacia el avance de las empresas del grupo 1 (bajo inversión y estructuras para ESG e Innovación) debe ser pavimentado mediante la construcción de procesos estructurados para la captación y desarrollo de ideas, así como la oferta de mentoría junto a fondos internos de innovación. En cuanto al ESG, su discusión debe formar parte de la agenda del consejo, definiendo prioridades claras con el uso de la matriz de materialidad, además de la participación en redes que impulsen el proceso, como por ejemplo, el Pacto Global.

Sin embargo, en ambos grupos, la creación de una cultura que habilite el intraempreendedorismo de impacto es clave para la evolución, ya que estimula a todos los colaboradores, no solo a comités y departamentos específicamente creados para este fin, a pensar y actuar sobre el impacto socioambiental como parte de su trabajo. Pero, ¿cómo lograrlo? Basándonos en los datos y benchmarks mencionados en la investigación, los pasos a dar y reforzar son:

1. Desafiar y capacitar a los colaboradores para generar ideas en torno a prioridades claras y alineadas con los propósitos de la organización.
2. Apoyar a los intraemprendedores que buscan ideas promisoras mediante mentoría e inversión interna.
3. Contar con un liderazgo que defienda el ESG y la Innovación, y esté preparado para asumir riesgos y enfrentar los errores inherentes al proceso como oportunidades de aprendizaje.

A medida que avanzamos, es crucial recordar que los colaboradores comprometidos con el impacto no solo permiten que sus empresas colaboren en la resolución o mitigación de grandes problemas que nos afectan a todos, sino que también impulsan el éxito financiero y el legado de las organizaciones.